笔者经常遇到有人向敏捷开发转型。他们打算使用Scrum，因为它是一个十分有用的项目管理框架。OK，这都合情合理，但是之后他们决定不再需要项目经理，并且开发经理可以当Scrum主管。
Scrum主管不是一个管理职位，他保护开发团队免受外界干扰并且移除那些影响团队的障碍。对我而言，Scrum主管类似于项目经理（我从不信任指挥和控制型的项目经理）。
项目仍然需要经理，但是稍有不同。我认为职能经理不是必须的，而敏捷开发小组需要的是一个负责保障整个团队的经理。这意味着经理需要理解团队中所有职能部分，因而能够帮助每个团队成员。
但实际问题是，经理充当Scrum主管糟糕至极，因为：
- 1. Scrum主管是团队的一部分，而经理由于名义上的权利，永远不可能成为团队的一部分。
- 2. 人们不愿意在他们的经理面前冒险。（Bob Sutton在Weird Ideas That Work: How to Build a Creative Company一书中引用了相关数据。）
- 3. 经理设定大的方向，是战略性的。他们管理项目材料，审视团队的组成，并且调配人力资源。Scrum主管负责开发团队的日常工作，是战术性的。如果你要在战略性工作和战术性工作之间抉择，那个会占上风？（总是战术性工作会。）
那么当一个机构向敏捷开发转型的时候，经理职责何在？答案是：经理帮助团队自我组织、管理项目材料、提供反馈和指导、保障整个团队并负责人才招聘工作。
经理，负责管理工作；开发团队，包括Scrum主管在内，负责项目开发。这两项工作的交互凌驾于项目之上，而不是包含在项目之中。
译注：Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。它同样可以用于运行软件维护团队，或者作为计划管理方法。
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